К оглавлению

  Цитаты из книги «Бизнес в стиле фанк»

     Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале.

 

Делай то, что тебе нравится делать и получается легко,

И делай это изо всех сил!

 

•¨    Человеческий мозг, как  известно, сложен и плохо изучен. Мы знаем, однако, что он организован по голографическому принципу - каждая его часть повторяет целое.

•¨      Успешной становится компания, которая способна к организации и управлению своими операциями в самом творческом решении.

•¨      В центре внимания может быть не карьера, а стиль жизни, и работа будет представляться вереницей проектов и великих начинаний.

•¨      Будущее можно создавать - не наблюдать то, что происходит, а определять, чему происходить.

•¨   Все больше и больше появляется вопросов, на которые есть все меньше и меньше стандартных ответов... вопросы, а не ответы определяют будущее... Поэтому, если вы способны задавать нужные вопросы, вопросы уникальные, и способны задавать их быстрее, чем другие, успех вам гарантирован.

•¨   Многие компании должны сегодня создать себя заново. И само перерождение - это не переделка того, что есть, а создание чего-то абсолютно нового. Бабочка - это больше не гусеница, не усовершенствованная гусеница, а совершенно новое создание. Само перерождение происходит через вереницу непрерывных метаморфоз, которые по своему масштабу сопоставимы с превращением гусеницы в бабочку. Р. Паскаль.

•¨     Исследование, проведенное голландцами, показало, что средняя продолжительность жизни компаний примерно 12,5 лет. Такой высокий уровень «смертности»  в корпоративном мире Ари де Гус объясняет концентрацией менеджеров на прибыли и финансовых показателях, а не на людях, которые и есть сама компания. Если вы знаете, как обеспечить условия для создания на работе сообщества единомышленников, считайте, что вы открыли чудодейственный источник омоложения.

•¨      Сложность - пугающая и захватывающая вещь. Необходимо мужество, чтобы встретиться с ней лицом к лицу. Это может быть также полезно для душевного здоровья. В конце концов, если вы смело посмотрите в глаза неопределенности, жизнь начнет казаться интересной.

•¨      То, какой вы есть - это то, каким вы хотите быть, кем вы себя считаете.

•¨      Настоящие лидеры испытывают сотрудников. Они не контролируют их. Настоящие лидеры предоставляют людям свободу действий.

•¨      Определение ключевой компетенции фирмы похоже на попытку заглянуть в самого себя. Что вы делаете лучше, чем все остальные? Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам? Кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников являются носителями этой компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.

•¨      Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но ответьте на три легких вопроса:

1.      Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?

2.      Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?

3.      Что для этого делается?

•¨   Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автоматически, этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скоростью самых быстрых и смекалистых сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных. Инициатива по запуску процесса аккумуляции - это одна из задач руководителя, который должен всемерно способствовать передачи знаний членами организации, невзирая на внутренние границы. Все должно быть сделано для того, чтобы отдельные части отражали целое (мозг), т.е. подобно человеческому мозгу.

•¨      Способность организации учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия, есть исключительное преимущество в бизнесе. Однако, создание такой организации дело не дешевое. Но более важный вопрос - можете ли вы позволить себе роскошь не делать этого. Или, как сказал Йохан Стаель фон Хольстайн, «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность».

•¨      Подобно химическим веществам, знания имеют различные состояния: газообразное, жидкое и твердое. Газ - это то, что у нас в головах. «Жидкими» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. «Твердые» знания - это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, книга, все, что хотите, - это ни больше, ни меньше как «замороженная» креативность. Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать.

•¨      Если у вас есть четкое понимание, что составляет вашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

•¨      Работать быстрее - это, конечно же, не только темп. Это вопрос лучшей организации работы.

•¨      Изобретательность приказным порядком не ввести. Чтобы быть изобретательным, нужен некий запас, нужны ресурсы, время. Время, чтобы пробовать, чтобы поэкспериментировать, время, чтобы переговорить с тем-то и тем-то. Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей. В Японии говорят о «Номуникации», «ному» по-японски, значит пить.

•¨      Нам нужны «целые» сотрудники - головы и сердца, тела и души. Сегодня положение дел таково, что многие организации не берегут знания, они бросаются ими.

•¨      Творческий потенциал - это не погода, на него вы можете повлиять.

•¨      Отсутствие многообразия часто выливается в стадное мышление, приводит к интеллектуальным запорам.

•¨      Как заставить людей, работающих в вашей компании, разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ прост - ищите таких, которые уже их разделяют. «Мы нанимаем жизненные позиции, а затем прививаем им профессиональные навыки! А не наоборот!». Ленин был прав: «Ищите идейных соратников. Не пытайтесь менять людей».

•¨      Грек по имени Дионисий Ареопагит выдвинул концепцию иерархии примерно 1500 лет назад. Само слово буквально означает «священноначалие, священная власть»... Идея иерархии покоится на трех основных допущениях:

- ваша среда стабильна,

- ваши процессы предсказуемы и

- объем вашего производства задан...

В обществе, где экономика движется вперед с турбо скоростью традиционные иерархии ожидают постоянные нервные срывы... Иерархия  - это организация, которая повернута лицом к главе фирмы и задницей к клиентам.

•¨      Меньше уровней в организационной структуре - меньше времени между возникновением проблемы и ее решением... Многие японские компании уже не говорят о процессах, построенных сверху вниз или снизу вверх. Напротив, они поняли, что в действительности структуру организации лучше характеризовать так: «вверх и вниз из центра».

•¨      Для успеха нужны соответствующие цели. Самые передовые компании ставят перед собой заведомо трудновыполнимые задачи - задачи, которые заставляют людей задуматься о том, что казалось им невыполнимым. В Toshiba такой задачей было создание видеомагнитофона из половины комплектующих за полсрока и за полцены. Такие задачи должны быть общими, оставаться на генеральном уровне. Вы не говорите экспертам как это сделать, вы только бросаете им вызов, предлагая добиться, казалось бы, невозможного.

•¨      «Мы сами должны стать теми переменами, которые хотим видеть в мире». М. Ганди.

•¨      Слово менеджмент образовано от итальянского manegiomaneggiare и французского manige - получается «арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера»... Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться... Истинные лидеры - это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей... Главная роль лидеров всегда и везде - это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок... Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые.

•¨      Творчество - это не анархия!

•¨      Любой компании нужна объединяющая идея, объясняющая, зачем существует организация и куда она движется. Это «видение» с ударением на первом слоге, оно должно отражать: 1) систему ценностей этой компании и ее понимание смысла своего существования; 2) ее видение будущего и своего места в нем. Люди часто говорят, что «кредо» их компании - делать деньги. Насколько это уникально и что, их конкуренты тратят все усилия на то, чтобы стать убыточными? Все слоганы должны пройти тест на тривиальность. Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например, ваше кредо - делать деньги, тогда вернитесь к шагу № 1 и начните все сначала. Каждый сотрудник должен знать его. Общение между руководством и сотрудниками приобретает огромную важность.

•¨      Чтобы довести до сведения всей компании ваше «видение», нужна не просто точная формула, которую вы повторяете много раз. Это требует от вас способностей опытного рассказчика. Настоящие лидеры - это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут.

•¨      Инновации требуют экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может получиться, а может и не получиться. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам. И руководители инновационных организаций тоже должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной экономики (виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга, так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта). При экспериментировании мы должны прощать. Но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать.

•¨      Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени - это непреложное условие успешной инновационности.

•¨      Не должно быть разницы между учебой, работой и жизнью. Это один неразрывный процесс.

•¨      Обращаются ли в вашей фирме с сотрудниками как с инвесторами? Это необходимо, потому что они и есть инвесторы интеллектуального капитала. Каждый день они отдают свои сердца и головы работе. А если они этого не делают, то вас скоро не станет.

•¨      Люди бывают разных видов и типов... Вам либо удается дифференцировать свой подход, либо вы наблюдаете, как ваши самые ценные кадры уходят, хлопая дверью. Даже если вы предоставляете вашим людям возможность учиться, но потом обращаетесь с ними, как с идиотами или просто как с еще одним орудием производства, они лучше уйдут. Образование без учета личных потребностей - это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции. Чтобы привлечь и удержать лучших, надо обращаться с ними как с личностями.

•¨      Многие организации склонны думать, что их сотрудников заставляют работать только экономические соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших сотрудников, если будете обращаться с их знаниями и опытом потребительски. Вместо того, чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники должны сами давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

•¨      Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. В прошлом лояльность покупалась. Работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, приличную зарплату и гарантию сохранения рабочего места. Сотрудник, со своей стороны, гарантировал безграничную преданность и усердный труд. Теперь иные ценности определяют лояльность. «Любой организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно» Д. Уэлш. Трудность для организации состоит в том, что ценности гораздо сложнее, чем деньги. Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас есть или нет.

•¨      Кто просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели? Если компания действительно наполняет смыслом работу сотрудников и предоставляет им свободу и средства, чтобы разрабатывать собственные идеи, это, может быть, и неплохое место!

•¨      Если люди разные и у них разные мотивации, должны быть и разными системы вознаграждения.

•¨      Люди разные, и понять, какие они на самом деле, можно только слушая, что они говорят.

•¨      Сотрудники высказывают свое недовольство, свои заботы и надежды. Но многие руководители не принимают их прозорливости. Может быть, стоит это делать? Возможно, мы должны это делать.

•¨      В этом мире надо четко представлять, кто мы, куда движемся, с кем хотим сотрудничать, проводить свободное время, встречаться и так далее. Если мы все обречены на свободу, нам надо самим о себе позаботиться. Для нас как индивидуалов это означает: больше свободы = больше возможностей = больше власти = больше ответственности.

•¨      Лидерство теперь - это вопрос привлечения и удержания лучших людей, управление потоком внимания. С другой стороны, это также вопрос придания некого смысла существованию, помощь в самоопределении для некоторых «племен».

•¨      Власть проявляется - как и всегда - в том, чтобы снабжать людей мечтами. Мечтами, которые затрагивают душу, волнуют, преображают. Вопрос должен стоять так: как снабдить различные «племена» мечтами о чем-то, что им близко и что могло бы принести им пользу?

•¨      То, что продают компании, и то, что покупают потребители - две разные вещи. Именно поэтому время от времени очень полезно поставить себя на место клиента и задать вопрос: что же на самом деле покупают? В 99 случаях из 100 ответ - не то, что ты продаешь.

•¨      Как мы можем пытаться давать людям вдохновение и заставлять их творить что-то, когда мы понятия не имеем, что заставляет их вздрагивать? «Мы не боимся эмоциональных объяснений с нашими сотрудниками. Мы не боимся говорить им: «мы вас любим», потому что это правда» - Х. Келлехер South West Airlines.

•¨      Получение прибыли за счет «экономического эффекта задушевности» начинается с понимания самого себя. Что действительно Вас злит, радует и расстраивает?

•¨      Сегодня ОКСР знакомится с ЛКСН: Организация, на Которую Стоит Работать, знакомится с Людьми, Которых Стоит Нанимать.

•¨      То, чего хотят сегодня люди - это «теплых», «дружелюбных» продуктов, чего-то, что их соблазняло бы.

•¨      Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим отношения с клиентами и коллегами, офисную мебель, магазины, упаковку, торговый персонал и т.д.

•¨      Есть четыре пути, с помощью которых Вы можете довести до сведения то, что Вы хотите сказать, и неважно, к кому Вы обращаетесь: Вы апеллируете либо к Смыслу, либо к Эмоциональной привязанности, либо к Интуиции, либо, наконец, к Желанию. Ваши доводы должны быть построены на основе логики, эмоциональная привязанность означает любовь, интуиция - как «третий глаз», а желание равняется вожделению. Каждый раз, мы убеждаем кого-то, мы используем частично С, ЭП, И, Ж. Просто посмотрите на самый последний рекламный лозунг Вашей организации, и разложите его на четыре составляющие.

•¨      Но самый важный вопрос - удалось ли Вам смешать эти компоненты так, чтобы добиться наилучшего эффекта? Большинство организаций и частных лиц, общаясь с внешним миром, могли бы быть более чувственными и эмоциональными. Вместо того, чтобы убеждать людей, пора начать помогать им - обращаться к их эмоциям, подсознанию, к их желаниям.

•¨      Играя в логические игры, они (менеджеры) учатся логике и ее же в последствии практикуют. Построение причинно-следственных зависимостей - вот за что платят типичному менеджеру. Аналитическая половина головного мозга неизбежно становится настолько крупной и тяжелой, что для многих больших начальников становится затруднительно ходить по прямой, а не по кругу.

•¨      Чтобы добиться успеха, надо целиться не в голову, а остальные части тела. Единственный путь создания прибыли - это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям. Если Вы попробуете опираться на логические доводы, Вы столкнетесь с чисто экономической рациональностью требовательного клиента или расчетливого сотрудника. Это неизбежно приведет к нулевой прибыли, поскольку вы вынуждены будете по всему миру конкурировать с бесконечным количеством подобных компаний. И, с точки зрения компаний, максимум, на что Вы можете рассчитывать, - это компетенция безо всякого усердия, что является первым  шагом на пути кастрации этой самой компетенции.

•¨      Помните, что лучший показатель успехов компании - это количество взрывов смеха на каждого сотрудника за один день!

 
КонвертНаписать письмо

БИЗНЕС-ТРЕНЕР, КОУЧ, ПСИХОЛОГ

Роберт Ахметов

г. Уфа
тел.: 8 (3472) 57-75-28
8-904 73 67 528
8-917 444 22 09

Главная
Тренинги
Коучинг
Встреча с психологом
Статьи
Обо мне

  главная   тренинги   коучинг   встреча с психологом   статьи   обо мне